Администратор проекта
сотрудник НГТУ, осуществляющий организационно-техническое обеспечение реализации проекта и несущий ответственность за своевременное представление актуальной информации о текущем состоянии проекта, формирование и хранение документов проекта в автоматизированных информационных системах университета. Администратор проекта назначается руководителем проекта.
Администратор стратегического или институционального (общеуниверситетского) проекта (администратор портфеля проектов)
сотрудник НГТУ, выполняющий функции по осуществлению закупок товаров, работ и услуг, в ходе реализации проектов в составе портфеля проектов. Администратор портфеля проектов закрепляется приказом ректора.
Бюджет проекта
включает расходы на оплату труда и начисления на фонд оплаты труда, расходы на приобретение оборудования, расходных материалов, комплектующих, услуг сторонних организаций, расходы на командировки.
Оплата стажировок, обучения, оплата статей, организационных взносов за участие в конференциях относится к расходам на услуги сторонних организаций.
Отдельно требуется обоснование необходимости закупки оборудования для выполнения данного проекта и других проектов.
Оплата стажировок, обучения, оплата статей, организационных взносов за участие в конференциях относится к расходам на услуги сторонних организаций.
Отдельно требуется обоснование необходимости закупки оборудования для выполнения данного проекта и других проектов.
Веха
это одномоментное событие, сопровождающееся предоставлением некоторого объекта (документа, отчета, программы и т. п.). Вехи предназначены для фиксации в плане проекта контрольных точек. Они необходимы для контроля за ходом выполнения проекта. Контрольное событие (веха) - важный промежуточный результат проекта, необходимый для достижения цели проекта.
Жизненный цикл проекта
промежуток времени от момента появления проекта до момента его завершения. Жизненный цикл проекта состоит из этапов и фаз реализации проекта. Этапы и фазы реализации проекта, как правило, выполняются последовательно и завершаются получением промежуточных результатов (достижением промежуточных целей) проекта (вех) и состоят из логически связанных задач проекта.
Задача
часть работ по проекту, которая конкретна, измерима, достижима, согласована с другими участниками и имеет четкие границы с датой начала и завершения. Ряд логически связанных работ , завершающееся получением определенного результата; в комбинации с другими задачами образуют фазу проекта.
Инициатор проекта
научно-педагогический работник НГТУ, либо внешний специалист, берущий на себя обязательство в случае победы проекта в конкурсном отборе оформить трудовые отношения с НГТУ в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации. Инициатор готовит заявку на проект и представляет ее в конкурсных процедурах.
Инновационные проекты
проекты, направленные на внедрение в экономику и социальную сферу высоких технологий, коммерциализацию результатов интеллектуальной деятельности и трансфер технологий, а также создание и развитие инновационной инфраструктуры, ключевыми результатами которых являются: охраноспособные РИД, переданные по лицензионному соглашению российским или зарубежным организациям; фонды, краудсорсинговые и иные платформы, обеспечивающие или способствующие интеграции и взаимодействию участников процессов коммерциализации инноваций и трансфера технологий.
Институциональный (общеуниверситетский) проект
комплекс проектов (портфель проектов) в рамках стратегического развития НГТУ определенной области деятельности (политики) университета, объединенных по принципу совместной направленности на достижение уникальных результатов в заданное время и в рамках ограниченного финансирования.
Команда проекта
временная организационная структура, включающая участников (исполнителей проекта) из числа сотрудников НГТУ и привлеченных специалистов, деятельность которых направлена на достижение целей, показателей и результатов проекта. Состав команды проекта формируется руководителем проекта и утверждается приказом ректора.
Координационный совет
экспертно-совещательный орган, созданный в целях оказания всестороннего содействия успешной реализации Программы развития НГТУ, прежде всего посредством решения вопросов финансового обеспечения проектов и анализа экономической эффективности принимаемых решений по управлению Программой развития. Роль, область ответственности и состав Ко-ординационного совета определены Регламентом управления Программной раз-вития и утверждены приказом ректора.
Куратор стратегического / институционального (общеуниверситетского) проекта (куратор портфеля проектов)
сотрудник НГТУ, занимающий должность высшего топ-менеджмента. Куратор портфеля инициирует создание портфеля проектов и использование ресурсов на их реализацию, несет ответственность за эффективность (соотношение затрат и результата) полученного финансирования, выделенного на поддержку стратегического направления или трансформацию политики. Куратор портфеля проектов способствует успешной реализации стратегического / общеуниверситетского проекта и обеспечивает поддержку проектам, входящим в его состав, принимает управленческие решения высшего уровня и разрешает те проблемы и конфликты, которые не могут быть решены силами руководителя стратегического / общеуниверситетского проекта. Куратор портфеля проектов закрепляется приказом ректора.
Научные проекты
проекты, включающие научно-исследовательские или опытно-конструкторские работы, направленные на создание научно-технических разработок, охраноспособных результатов интеллектуальной деятельности (РИД), научных публикаций в ведущих мировых журналах, а также проекты, направленные на развитие научно-исследовательской инфраструктуры.
Образовательные проекты
проекты, ключевыми результатами которых являются новые образовательные программы высшего и дополнительного профессионального образования (ДПО), новые программы академической мобильности, новые образовательные технологии и иные результаты; приоритетными направлениями разработки образовательных проектов являются программы магистратуры и аспирантуры, программы ДПО, сетевые образовательные программы, образовательные программы, реализуемые на английском языке, международные образовательные программы, внедрение цифровых образовательных технологий и проектов, интегрирующих исследования мирового уровня и образование.
Организационные проекты
проекты, направленные на повышение эффективности функционирования университета, его отдельных структур и подразделений; ключевыми результатами организационных проектов являются разработка и внедрение новых механизмов и инструментов управления деятельностью университета, в том числе инструментов цифровой трансформации.
Программа развития НГТУ
документ стратегического планирования, содержащий миссию, стратегическую цель, целевую модель, ключевые направления трансформации основных направлений деятельности, совокупность стратегических проектов и показатели эффективности развития НГТУ на 2021-2030 годы, разработанный в соответствии с Правилами программы стратегического академического лидерства «ПРИОРИТЕТ-2030» и утвержденный Министерством науки и высшего образования Российской Федерации (далее – Программа развития НГТУ). Документ размещен на сайте Приоритет 2030.
Политика
совокупность правил и принципов принятия решений, а также инструментов их реализации в рамках определенной области деятельности университета. В Программе развития НГТУ определены следующие политики: образовательная политика, политика в области научно-исследовательской и инновационной деятельности, политика в области цифровой трансформации, молодёжная и информационная политика, политика открытых данных, политика управления человеческим капиталом, международная политика, кампусная и инфраструк-турная политика, финансовая политика.
Портфель проектов
проекты, объединенные в целях повышения управляемости для достижения целей Программы развития НГТУ и повышения конкурентоспособности университета. Стратегические и институциональные (общеуниверситетские) проекты являются портфелями проектов.
Проект
взаимосвязанная совокупность действий, направленных на решение одной или нескольких задач в рамках стратегического проекта и/или политики университета и достижение конкретного результата, выраженного в количест-венном изменении целевых показателей эффективности реализации Программы развития НГТУ, в условиях временных и ресурсных ограничений.
Паспорт проекта
документ, в котором изложены общие сведения о проекте (цель проекта, продукт проекта и его структура, результат проекта и требования к результату, критерии успешности проекта, ожидания ключевых заинтересованных сторон), план управления проектом, риски проекта, команда проекта и детальный бюджет проекта. Паспорт проекта оформляется по унифицированной форме и включает в себя план управления проектом и бюджет проекта.
Программный комитет
координационный орган, созданный в целях рассмотрения вопросов организации и реализации Программы развития НГТУ. Программный комитет координирует текущую деятельность участников проектов, факультетов, институтов, других подразделений университета в рамках выполнения Программы развития. Роль, область ответственности и состав Программного комитета определены Регламентом управления Программной развития НГТУ и утверждены приказом ректора.
Проектный офис
структурное подразделение университета, созданное с целью формирования корпоративной системы управления проектами университета. Деятельность Проектного офиса в рамках реализации Программы развития:
- организация процедуры отбора проектов;
- нормативное и методическое сопровождение реализации проектов;
- администрирование проектов в корпоративной информационной среде;
- развитие коммуникаций между участниками проектов;
- развитие компетенций сотрудников университета в области проектного управления.
Риск проекта
это негативные события, которые могут произойти и повлиять на проект. Например, государство выпустит новый закон или разработчик временно не сможет работать над проектом. Если негативное событие произойдет в любом случае — это не риск, а задача.
Делятся на два типа: известные и неизвестные. Как правило, известные угрозы можно распознать в начале проекта, что позволяет ими управлять - создать резервные планы действий, предусматривающие возможные потери. А неизвестные риски определить заранее нельзя, поэтому спрогнозировать дальнейшие действия невозможно.
Риск проекта - событие или условие, связанное с проектом, которое характеризуется неопределенностью возникновения и может (в случае наступления или реализации) повлиять на достижение целей проекта. Риски подразделяются по типам на негативные (угрозы) и позитивные (благоприятные возможности) и по отношению к проекту - на внутренние и внешние. Риски характеризуются вероятностью реализации и степенью влияния на достижение целей проекта. Внешний риск - риск, который может возникнуть в силу внешних факторов. Внутренний риск - риск, который может возникнуть в силу внутренних факторов.
Делятся на два типа: известные и неизвестные. Как правило, известные угрозы можно распознать в начале проекта, что позволяет ими управлять - создать резервные планы действий, предусматривающие возможные потери. А неизвестные риски определить заранее нельзя, поэтому спрогнозировать дальнейшие действия невозможно.
Риск проекта - событие или условие, связанное с проектом, которое характеризуется неопределенностью возникновения и может (в случае наступления или реализации) повлиять на достижение целей проекта. Риски подразделяются по типам на негативные (угрозы) и позитивные (благоприятные возможности) и по отношению к проекту - на внутренние и внешние. Риски характеризуются вероятностью реализации и степенью влияния на достижение целей проекта. Внешний риск - риск, который может возникнуть в силу внешних факторов. Внутренний риск - риск, который может возникнуть в силу внутренних факторов.
Руководитель проекта
сотрудник НГТУ, принимающий на себя обязательства по достижению цели проекта и ответственность за эффективное использование ресурсов, выделенных для реализации проекта. Руководитель проекта назначается приказом ректора.
Руководитель стратегического / институционального (общеуниверситетского) проекта (руководитель портфеля проектов)
сотрудник НГТУ, занимающий руководящую должность. Руководитель портфеля проектов осуществляет стратегическое планирование и общее руководство проектами, входящими в состав стратегического / общеуниверситетского проекта. Руководитель портфеля проектов несет ответственность за достижение целей и показателей стратегического направления или политики. Руководитель стратегического / институционального (общеуниверситетского) проекта назначается приказом ректора.
Состояние (статус) проекта
характеристика степени завершенности проекта. Определены следующие состояния проектов: в работе, приостановлен и закрыт.
Стратегический проект
комплекс проектов (портфель проектов) в рамках стратегического направления развития НГТУ на 2021-2030 годы, объединенных по принципу совместной направленности на достижение уникальных результатов в заданное время и в рамках ограниченного финансирования.
Управление проектом
планирование, организация и контроль временных, трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов (на всех этапах жизненного цикла проекта), направленных на достижение цели проекта.
Фаза
это составная работа, состоящая из нескольких задач и завершаемая вехой. Фаза описывает определенный логически, законченный этап проекта и состоит из задач.
Цель проекта
запланированный желаемый оцифрованный результат, для достижения которого проект реализуется. Цель проекта должна быть: конкретной (отражать непосредственные ожидаемые социально-экономические и интеллектуальные эффекты от реализации проекта), измеримой (иметь количественные показатели и сроки достижения), достижимой в реальных условиях при заданных ограничениях (находясь в сфере ответственности и влияния исполнителей проекта, в рамках выделенного бюджета). Цель проекта, не подлежит изменению на протяжении всех этапов жизненного цикла проекта и всего срока реализации проекта.
Этап
Для того, чтобы достичь результата в крупном проекте, необходимо разделить одну большую цель на несколько маленьких, то есть поделить проект на этапы. Этап, как и весь проект, можно разбить на промежуточные стадии – фазы. Фазы состоят из комплекса связанных задач, который имеет определенный результат (промежуточный для этапа проекта) – веху. Задача формулируется как действие, для совершения которого требуются конкретные ресурсы, прежде всего это люди и время. При создании задачи эти параметры устанавливаются тем, кто ее создает, и могут корректироваться в дальнейшем исполнителем. Когда все задачи этапа решены в срок, он считается выполненным. Когда все этапы проекта завершены в срок, он считается завершенным.
Администратор проекта
сотрудник НГТУ, осуществляющий организационно-техническое обеспечение реализации проекта и несущий ответственность за своевременное представление актуальной информации о текущем состоянии проекта, формирование и хранение документов проекта в автоматизированных информационных системах университета. Администратор проекта назначается руководителем проекта.
Администратор стратегического или институционального (общеуниверситетского) проекта (администратор портфеля проектов)
сотрудник НГТУ, выполняющий функции по осуществлению закупок товаров, работ и услуг, в ходе реализации проектов в составе портфеля проектов. Администратор портфеля проектов закрепляется приказом ректора.
Бюджет проекта
включает расходы на оплату труда и начисления на фонд оплаты труда, расходы на приобретение оборудования, расходных материалов, комплектующих, услуг сторонних организаций, расходы на командировки.
Оплата стажировок, обучения, оплата статей, организационных взносов за участие в конференциях относится к расходам на услуги сторонних организаций.
Отдельно требуется обоснование необходимости закупки оборудования для выполнения данного проекта и других проектов.
Оплата стажировок, обучения, оплата статей, организационных взносов за участие в конференциях относится к расходам на услуги сторонних организаций.
Отдельно требуется обоснование необходимости закупки оборудования для выполнения данного проекта и других проектов.
Веха
это одномоментное событие, сопровождающееся предоставлением некоторого объекта (документа, отчета, программы и т. п.). Вехи предназначены для фиксации в плане проекта контрольных точек. Они необходимы для контроля за ходом выполнения проекта. Контрольное событие (веха) - важный промежуточный результат проекта, необходимый для достижения цели проекта.
Жизненный цикл проекта
промежуток времени от момента появления проекта до момента его завершения. Жизненный цикл проекта состоит из этапов и фаз реализации проекта. Этапы и фазы реализации проекта, как правило, выполняются последовательно и завершаются получением промежуточных результатов (достижением промежуточных целей) проекта (вех) и состоят из логически связанных задач проекта.
Задача
часть работ по проекту, которая конкретна, измерима, достижима, согласована с другими участниками и имеет четкие границы с датой начала и завершения. Ряд логически связанных работ , завершающееся получением определенного результата; в комбинации с другими задачами образуют фазу проекта.
Инициатор проекта
научно-педагогический работник НГТУ, либо внешний специалист, берущий на себя обязательство в случае победы проекта в конкурсном отборе оформить трудовые отношения с НГТУ в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации. Инициатор готовит заявку на проект и представляет ее в конкурсных процедурах.
Инновационные проекты
проекты, направленные на внедрение в экономику и социальную сферу высоких технологий, коммерциализацию результатов интеллектуальной деятельности и трансфер технологий, а также создание и развитие инновационной инфраструктуры, ключевыми результатами которых являются: охраноспособные РИД, переданные по лицензионному соглашению российским или зарубежным организациям; фонды, краудсорсинговые и иные платформы, обеспечивающие или способствующие интеграции и взаимодействию участников процессов коммерциализации инноваций и трансфера технологий.
Институциональный (общеуниверситетский) проект
комплекс проектов (портфель проектов) в рамках стратегического развития НГТУ определенной области деятельности (политики) университета, объединенных по принципу совместной направленности на достижение уникальных результатов в заданное время и в рамках ограниченного финансирования.
Команда проекта
временная организационная структура, включающая участников (исполнителей проекта) из числа сотрудников НГТУ и привлеченных специалистов, деятельность которых направлена на достижение целей, показателей и результатов проекта. Состав команды проекта формируется руководителем проекта и утверждается приказом ректора.
Координационный совет
экспертно-совещательный орган, созданный в целях оказания всестороннего содействия успешной реализации Программы развития НГТУ, прежде всего посредством решения вопросов финансового обеспечения проектов и анализа экономической эффективности принимаемых решений по управлению Программой развития. Роль, область ответственности и состав Ко-ординационного совета определены Регламентом управления Программной раз-вития и утверждены приказом ректора.
Куратор стратегического / институционального (общеуниверситетского) проекта (куратор портфеля проектов)
сотрудник НГТУ, занимающий должность высшего топ-менеджмента. Куратор портфеля инициирует создание портфеля проектов и использование ресурсов на их реализацию, несет ответственность за эффективность (соотношение затрат и результата) полученного финансирования, выделенного на поддержку стратегического направления или трансформацию политики. Куратор портфеля проектов способствует успешной реализации стратегического / общеуниверситетского проекта и обеспечивает поддержку проектам, входящим в его состав, принимает управленческие решения высшего уровня и разрешает те проблемы и конфликты, которые не могут быть решены силами руководителя стратегического / общеуниверситетского проекта. Куратор портфеля проектов закрепляется приказом ректора.
Научные проекты
проекты, включающие научно-исследовательские или опытно-конструкторские работы, направленные на создание научно-технических разработок, охраноспособных результатов интеллектуальной деятельности (РИД), научных публикаций в ведущих мировых журналах, а также проекты, направленные на развитие научно-исследовательской инфраструктуры.
Образовательные проекты
проекты, ключевыми результатами которых являются новые образовательные программы высшего и дополнительного профессионального образования (ДПО), новые программы академической мобильности, новые образовательные технологии и иные результаты; приоритетными направлениями разработки образовательных проектов являются программы магистратуры и аспирантуры, программы ДПО, сетевые образовательные программы, образовательные программы, реализуемые на английском языке, международные образовательные программы, внедрение цифровых образовательных технологий и проектов, интегрирующих исследования мирового уровня и образование.
Организационные проекты
проекты, направленные на повышение эффективности функционирования университета, его отдельных структур и подразделений; ключевыми результатами организационных проектов являются разработка и внедрение новых механизмов и инструментов управления деятельностью университета, в том числе инструментов цифровой трансформации.
Программа развития НГТУ
документ стратегического планирования, содержащий миссию, стратегическую цель, целевую модель, ключевые направления трансформации основных направлений деятельности, совокупность стратегических проектов и показатели эффективности развития НГТУ на 2021-2030 годы, разработанный в соответствии с Правилами программы стратегического академического лидерства «ПРИОРИТЕТ-2030» и утвержденный Министерством науки и высшего образования Российской Федерации (далее – Программа развития НГТУ). Документ размещен на сайте Приоритет 2030.
Политика
совокупность правил и принципов принятия решений, а также инструментов их реализации в рамках определенной области деятельности университета. В Программе развития НГТУ определены следующие политики: образовательная политика, политика в области научно-исследовательской и инновационной деятельности, политика в области цифровой трансформации, молодёжная и информационная политика, политика открытых данных, политика управления человеческим капиталом, международная политика, кампусная и инфраструк-турная политика, финансовая политика.
Портфель проектов
проекты, объединенные в целях повышения управляемости для достижения целей Программы развития НГТУ и повышения конкурентоспособности университета. Стратегические и институциональные (общеуниверситетские) проекты являются портфелями проектов.
Проект
взаимосвязанная совокупность действий, направленных на решение одной или нескольких задач в рамках стратегического проекта и/или политики университета и достижение конкретного результата, выраженного в количест-венном изменении целевых показателей эффективности реализации Программы развития НГТУ, в условиях временных и ресурсных ограничений.
Паспорт проекта
документ, в котором изложены общие сведения о проекте (цель проекта, продукт проекта и его структура, результат проекта и требования к результату, критерии успешности проекта, ожидания ключевых заинтересованных сторон), план управления проектом, риски проекта, команда проекта и детальный бюджет проекта. Паспорт проекта оформляется по унифицированной форме и включает в себя план управления проектом и бюджет проекта.
Программный комитет
координационный орган, созданный в целях рассмотрения вопросов организации и реализации Программы развития НГТУ. Программный комитет координирует текущую деятельность участников проектов, факультетов, институтов, других подразделений университета в рамках выполнения Программы развития. Роль, область ответственности и состав Программного комитета определены Регламентом управления Программной развития НГТУ и утверждены приказом ректора.
Проектный офис
структурное подразделение университета, созданное с целью формирования корпоративной системы управления проектами университета. Деятельность Проектного офиса в рамках реализации Программы развития:
- организация процедуры отбора проектов;
- нормативное и методическое сопровождение реализации проектов;
- администрирование проектов в корпоративной информационной среде;
- развитие коммуникаций между участниками проектов;
- развитие компетенций сотрудников университета в области проектного управления.
Риск проекта
это негативные события, которые могут произойти и повлиять на проект. Например, государство выпустит новый закон или разработчик временно не сможет работать над проектом. Если негативное событие произойдет в любом случае — это не риск, а задача.
Делятся на два типа: известные и неизвестные. Как правило, известные угрозы можно распознать в начале проекта, что позволяет ими управлять - создать резервные планы действий, предусматривающие возможные потери. А неизвестные риски определить заранее нельзя, поэтому спрогнозировать дальнейшие действия невозможно.
Риск проекта - событие или условие, связанное с проектом, которое характеризуется неопределенностью возникновения и может (в случае наступления или реализации) повлиять на достижение целей проекта. Риски подразделяются по типам на негативные (угрозы) и позитивные (благоприятные возможности) и по отношению к проекту - на внутренние и внешние. Риски характеризуются вероятностью реализации и степенью влияния на достижение целей проекта. Внешний риск - риск, который может возникнуть в силу внешних факторов. Внутренний риск - риск, который может возникнуть в силу внутренних факторов.
Делятся на два типа: известные и неизвестные. Как правило, известные угрозы можно распознать в начале проекта, что позволяет ими управлять - создать резервные планы действий, предусматривающие возможные потери. А неизвестные риски определить заранее нельзя, поэтому спрогнозировать дальнейшие действия невозможно.
Риск проекта - событие или условие, связанное с проектом, которое характеризуется неопределенностью возникновения и может (в случае наступления или реализации) повлиять на достижение целей проекта. Риски подразделяются по типам на негативные (угрозы) и позитивные (благоприятные возможности) и по отношению к проекту - на внутренние и внешние. Риски характеризуются вероятностью реализации и степенью влияния на достижение целей проекта. Внешний риск - риск, который может возникнуть в силу внешних факторов. Внутренний риск - риск, который может возникнуть в силу внутренних факторов.
Руководитель проекта
сотрудник НГТУ, принимающий на себя обязательства по достижению цели проекта и ответственность за эффективное использование ресурсов, выделенных для реализации проекта. Руководитель проекта назначается приказом ректора.
Руководитель стратегического / институционального (общеуниверситетского) проекта (руководитель портфеля проектов)
сотрудник НГТУ, занимающий руководящую должность. Руководитель портфеля проектов осуществляет стратегическое планирование и общее руководство проектами, входящими в состав стратегического / общеуниверситетского проекта. Руководитель портфеля проектов несет ответственность за достижение целей и показателей стратегического направления или политики. Руководитель стратегического / институционального (общеуниверситетского) проекта назначается приказом ректора.
Состояние (статус) проекта
характеристика степени завершенности проекта. Определены следующие состояния проектов: в работе, приостановлен и закрыт.
Стратегический проект
комплекс проектов (портфель проектов) в рамках стратегического направления развития НГТУ на 2021-2030 годы, объединенных по принципу совместной направленности на достижение уникальных результатов в заданное время и в рамках ограниченного финансирования.
Управление проектом
планирование, организация и контроль временных, трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов (на всех этапах жизненного цикла проекта), направленных на достижение цели проекта.
Фаза
это составная работа, состоящая из нескольких задач и завершаемая вехой. Фаза описывает определенный логически, законченный этап проекта и состоит из задач.
Цель проекта
запланированный желаемый оцифрованный результат, для достижения которого проект реализуется. Цель проекта должна быть: конкретной (отражать непосредственные ожидаемые социально-экономические и интеллектуальные эффекты от реализации проекта), измеримой (иметь количественные показатели и сроки достижения), достижимой в реальных условиях при заданных ограничениях (находясь в сфере ответственности и влияния исполнителей проекта, в рамках выделенного бюджета). Цель проекта, не подлежит изменению на протяжении всех этапов жизненного цикла проекта и всего срока реализации проекта.
Этап
Для того, чтобы достичь результата в крупном проекте, необходимо разделить одну большую цель на несколько маленьких, то есть поделить проект на этапы. Этап, как и весь проект, можно разбить на промежуточные стадии – фазы. Фазы состоят из комплекса связанных задач, который имеет определенный результат (промежуточный для этапа проекта) – веху. Задача формулируется как действие, для совершения которого требуются конкретные ресурсы, прежде всего это люди и время. При создании задачи эти параметры устанавливаются тем, кто ее создает, и могут корректироваться в дальнейшем исполнителем. Когда все задачи этапа решены в срок, он считается выполненным. Когда все этапы проекта завершены в срок, он считается завершенным.